هفت اشتباه خطرناک در مورد مزیت رقابتی

استراتژی رقابتی باید پایدار باشد یا ناپایدار؟

باور عامه این است که اولین بودن در بازار باعث می‌شود یک شرکت به موقعیت پایدار دست یابد، اما در بسیاری از صنایع، مزیت اولین بودن در بازار چندان ماندگار نیست.

چکیده

اکثر مدیرانی که در محیط‌های کاری سریع و چابک کار می‌کنند به‌خوبی می‌دانند که باید حالت کار کردن را مدام تغییر دهند. با این حال اغلب این مفروضات ریشه‌ای، خود به دامی خطرناک برای شرکت‌ها تبدیل می‌شوند. بسیاری از شرکت‌ها برای ایجاد مزایای جدید برای خود سیستم منظم و هماهنگی ندارند.

در نتیجه در این شرکت‌ها نوآوری فرایندی بی‌نظم و همراه با دوباره‌کاری است که افراد آن را هدایت می‌کنند نه سیستم و این امر شرکت‌ها را در برابر نوسانات چرخه تجاری به‌شدن آسیب‌پذیر می‌کند. ارزیابی اینکه آیا شرکت شما برای مدیریت مزیت‌های رقابتی ناپایدار آماده است یا خیر، به شما نشان خواهد داد که تا چه حد نسبت به دام‌های مربوط به استراتژی‌ رقابت و مزیت رقابتی آسیب‌پذیر هستید.( دپارتمان مدیریت و کسب و کار) 

مزیت رقابتی پایدار یا ناپایدار

تدوین استراتژی همچنان در صنایع آشفته امروزی امری مفید خواهد بود و مدیران کسب وکارها می‌توانند به‌طور مؤثر استراتژی رقابتی خود را تدوین و اجرا کنند، اما نمی‌توانند فقط قواعد قدیمی را به کار بگیرند و حاضر نباشند آنها را تغییر دهند. امروزه به‌ندرت پیش می‌آید که شرکتی بتواند به‌واقع مزیت رقابتی قدیمی خود را در مدت زمان طولانی حفظ کند.

دهه‌هاست که دنیای کسب‌وکار بر دستیابی به مزیت رقابتی پایدار تمرکز کرده است، یعنی بر وضعیتی در یک صنعت که به شرکت‌های آن صنعت اجازه می‌دهد در درازمدت رقبای خود را شکست دهند. هرچند می‌توان سازمان‌هایی را نشان داد که با اتخاذ این رویکرد به موفقیت رسیده‌اند، در دنیای کنونی مزیت رقابتی بیشتر شرکت‌ها در طولانی‌مدت دوام نمی‌آورد.

در دنیایی که مزیت رقابتی یک کسب‌وکار اغلب در عرض کمتر از یک سال از بین می‌رود، منطقی نیست که شرکت‌ها مدت طولانی را صرف تدوین یک استراتژی بلندمدت بکنند و سال‌ها آن را تغییر ندهند. برای اینکه شرکت‌ها بتوانند در صنعت خود پیشرو بمانند، باید دائماً استراتژی‌های جدیدی به کار ببندند و همزمان چندین مزیت رقابتی ناپایدار را ایجاد کرده و از آنها بهره‌برداری کنند.

مزیت رقابتی ناپایدار به قواعد بازی کاملاً متفاوتی نیاز دارد. تدوین این قواعد شامل نوعی استراتژی است که کمتر وابسته به صنعت و بیشتر مشتری‌محور باشد. مدیرانی که این تغییر رویکرد را درک می‌کنند، برای تدوین استراتژی صرفاً بر تحلیل‌ها تکیه نمی‌کنند. آنها از ابزارهای پیشرفته تشخیص الگو و مشاهده استفاده می‌کنند تا بتوانند الگوهای کلی استراتژیک را تعیین کرده و سپس اجازه دهند افراد در درون این الگوها دست به تجربه بزنند. در مقالات «مزیت رقابتی ناپایدار» (بخش نخست و دوم) در مورد مزایای استراتژی‌های رقابتی ناپایدار سخن گفته‌ایم.

هفت بدفهمی خطرناک در مورد مزیت رقابتی

اکثر مدیرانی که در محیط‌های کاری سریع و چابک کار می‌کنند، به‌خوبی می‌دانند که باید حالت کار کردن را مدام تغییر دهند. با این حال اغلب این مفروضات ریشه‌ای خود به دامی خطرناک برای شرکت‌ها تبدیل می‌شوند. در اینجا به رایج‌ترین این دام‌ها اشاره می‌کنیم.

یک. دام اولین حرکت

باور عامه این است که اولین بودن در بازار و به دست آوردن دارایی مورد نظر، باعث می‌شود یک شرکت به موقعیت پایدار دست یابد. در برخی کسب‌وکارها مانند صنایع هوایی و معدن این امر هنوز هم صادق است. اما در بسیاری از صنایع، مزیت اولین بودن در بازار چندان ماندگار نیست.

دو. دام برتر بودن

تقریباً هر فناوری، فرایند یا محصولی در مراحل اولیه خود نمی‌تواند آن‌ طور مؤثر واقع شود که وقتی سال‌های متمادی صیقل می‌خورد و اصلاح می‌شود مؤثر واقع خواهد شد. به دلیل این نابرابری اثربخشی، بسیاری شرکت‌ها نیازی به سرمایه‌گذاری برای بهبود محصولات و خدمات فعلی خود براساس آن فناوری‌ها و فرایندها را نمی‌بینند تا وقتی که نوآوری‌های نوپا به بلوغ می‌رسند و آن زمان دیگر برای بسیاری از شرکت‌ها دیر است که بخواهند به این عرصه ورود کنند.

سه. دام کیفیت

بسیاری از کسب‌وکارهایی که در مرحله «بهره‌برداری» (مراجعه کنید به مقاله «مزیت رقابتی ناپایدار (بخش دوم» هستند، به سطحی از کیفیت متعهدند که بالاتر از چیزی است که مشتریان حاضر باشند برای آن هزینه بپردازند. وقتی یک پیشنهاد ارزان‌تر و ساده‌تر به‌اندازه کافی برای مشتریان خوب و مؤثر باشد، آنها این کسب‌وکارها را رها می‌کنند و به سراغ شرکت‌های ارزان‌تر می‌روند.

چهار. دام گروکشی منابع

در بیشتر شرکت‌ها، مدیرانی که کسب‌وکارهای بزرگ و سودآور را اداره می‌کنند تصمیم‌گیرنده اصلی سیاست‌ها و استراتژی‌ها هستند. این افراد انگیزه‌ای برای انتقال منابع به سمت سرمایه‌گذاری‌های جدید نمی‌بینند. به یاد دارم که در سال ۲۰۰۴ با یکی از محصولات نوکیا مواجه شدم که به‌طور قابل توجهی شبیه آی‌پدهای امروزی بود. چرا نوکیا هرگز از این نوآوری پیشرو خود استفاده نکرد؟ زیرا تأکید و نقطه تمرکز این شرکت بر تولید گوشی‌های انبوه برای بازار بود و تصمیمات در مورد تخصیص منابع بر این مبنا اتخاد می‌شد.

پنج. دام ثبات ساختاری

وقتی از مدیران شرکت‌های مختلف در مورد بزرگ‌ترین موانع پیش روی خود در مسیر نوآوری و خلاقیت می‌پرسم، اغلب پاسخ می‌دهند: «این قبیل چیزها در شکاف ساختاری سازمان ما گم می‌شوند.» زمانی که فرصت‌های نوآوری با ساختار سازمانی هماهنگ نباشند، اغلب به‌جای تلاش برای تغییر ساختار سازمانی و سازماندهی مجدد، از نوآوری صرف‌نظر می‌شود. برای نمونه، یک تولیدکننده ممکن است حرکت‌های بالقوه سودآور را بر بخش خدمات متمرکز کند زیرا به‌جای خط تولید، در بخش تجربه مشتریان نیاز به هماهنگی جدید و نوآوری دارد.

شش. دام ساختن امپراطوری

در بسیاری از شرکت‌ها، هر قدر دارایی‌ها و کارکنان بیشتری وجود داشته باشد‌، اوضاع بهتر دانسته می‌شود. این سازوکار باعث ترویج احتکار، بروکراسی و دفاع حداکثری از وضعیت موجود می‌شود و از آزمون و خطا، یادگیری و ریسک‌پذیری ممانعت می‌کند. و این امر باعث می‌شود کارکنانی که دوست دارند کارهای جدید و خلاقانه انجام دهند،‌ آن سازمان را ترک کنند.

هفت. دام نوآوری‌های پراکنده

بسیاری از شرکت‌ها برای ایجاد مزایای جدید برای خود سیستم منظم و هماهنگی ندارند. در نتیجه در این شرکت‌ها نوآوری فرایندی بی‌نظم و همراه با دوباره‌کاری است که افراد آن را هدایت می‌کنند نه سیستم و این امر شرکت‌ها را در برابر نوسانات چرخه تجاری به‌شدت آسیب‌پذیر می‌کند.

دام‌های استراتژی و مزیت رقابتی ناپایدار

ارزیابی اینکه آیا شرکت شما برای مدیریت مزیت‌های رقابتی ناپایدار آماده است یا خیر، به شما نشان خواهد داد که تا چه حد نسبت به تله‌های مربوط به استراتژی‌ رقابت و مزیت رقابتی آسیب‌پذیر هستید. آیا شرکت شما برای ورود به اقتصاد مبتنی بر مزیت رقابتی ناپایدار به شیوه‌های جدید عملیاتی نیاز دارد؟ شما باید تشخیص دهید که در کدام بخش‌ها به تغییر نیاز دارید.

مدیریت به‌مثابه رهبری ارکستر

هیچ رهبری نمی‌تواند از نظر شناختی پیچیدگی‌های بسیاری از عرصه‌های فردی را مدیریت کند و این پیچیدگی‌ها در مراحل گوناگون رشد با هم متفاوت هستند. کاری که رهبران بزرگ می‌کنند این است که برخی دستورالعمل‌های کلیدی را در جهت‌دهی نیروها شناسایی می‌کنند، فرایندهای درست و مؤثر را برای فعالیت‌های کلیدی مانند نوآوری طراحی می‌کنند و از قدرت نفوذ خود بر چند نقطه عطف مهم برای هدایت جریان کار و فعالیت‌ در سازمان بهره می‌برند.

این امر نیازمند گونه جدیدی از رهبران است، کسانی که گفتگوهایی را آغاز می‌کنند که وضعیت موجود را به چالش می‌کشد نه اینکه آن را تقویت کند. یک رهبر قوی به دنبال نظرات متضاد و اختلاف نظر صادقانه است. تنوع در سازمان‌ها به‌طور فزاینده به ابزاری برای شنیدن صداهایی تبدیل شده است که نشان‌دهنده لزوم تغییر هستند. به این ترتیب افراد و دیدگاه‌های بیشتری در فرایند تصمیم‌گیری دخیل می‌شوند.

رهبرانی که اهمیت مزیت رقابتی ناپایدار را تشخیص می‌دهند، به لزوم سرعت در اتخاذ و اجرای استراتژی‌ها آگاه‌اند. تصمیم‌گیری سریع و تقریباً درست باید جایگزین تأملات دقیق اما زمان‌بر شود. در جهانی که مزیت‌ رقابتی یک شرکت به‌سرعت از بین می‌رود، فرصت‌ها نیز به‌سرعت از دست می‌روند.

در این میان یک واقعیت در مورد استراتژی به قوت خود باقی است و آن اینکه هنوز هم استراتژی به این پرسش دشوار پاسخ می‌دهد که چه کاری باید انجام شود و مهم‌تر از آن، چه کاری نباید انجام شود. شرکت‌ها می‌خواهند رقابت کنند و در این رقابت پیروز شوند. در این میان نحوه حرکت از یک مزیت رقابتی به مزیت رقابتی دیگر تعیین‌کننده است. شاید وسوسه‌ شویم که بگوییم استراتژی دیگر مفید نیست،‌ اما نتیجه این بحث عکس این است. امروزه استراتژی بیش از هر زمانی مهم است،‌ اما هدف آن حفظ وضع موجود نیست.

جمع‌بندی

مدیران شرکت‌های مختلف بزرگ‌ترین موانع پیش روی خود در مسیر نوآوری و خلاقیت را «شکاف ساختاری سازمان» می‌دانند. زمانی که فرصت‌های نوآوری با ساختار سازمانی هماهنگ نباشند، اغلب به‌جای تلاش برای تغییر ساختار سازمانی و سازماندهی مجدد، از نوآوری صرف‌نظر می‌شود.

در بسیاری از شرکت‌ها، هر قدر دارایی‌ها و کارکنان بیشتری وجود داشته باشد‌، اوضاع بهتر دانسته می‌شود. این سازوکار باعث ترویج احتکار، بروکراسی و دفاع حداکثری از وضعیت موجود می‌شود و از آزمون و خطا، یادگیری و ریسک‌پذیری ممانعت می‌کند. و این امر باعث می‌شود کارکنانی که دوست دارند کارهای جدید و خلاقانه انجام دهند،‌ آن سازمان را ترک کنند.

شرکت‌ها می‌خواهند رقابت کنند و در این رقابت پیروز شوند. در این میان نحوه حرکت از یک مزیت رقابتی به مزیت رقابتی دیگر تعیین‌کننده است. شاید وسوسه‌ شویم که بگوییم استراتژی دیگر مفید نیست،‌ اما نتیجه این بحث عکس این است. امروزه استراتژی بیش از هر زمانی مهم است،‌ اما هدف آن حفظ وضع موجود نیست.

نظر شما در مورد دام‌های مربوط به مزیت رقابتی چیست؟ آیا در سازمان متبوع خود این دام‌ها را می‌بینید؟ نظر خود را در کامنت برای ما بنویسید.

نویسنده: ریتا گانتر مک‌گرث (Rita Gunther McGrath)

مترجم: بهناز دهکردی

منبع: هاروارد بیزینس ریویو

در دنیای کسب‌وکار امروز، تحصیلات دانشگاهی برای حفظ ارزش شما به‌عنوان نیروی کار بااستعداد و کارآمد کافی نیستند. برای‌ اینکه مزیت رقابتی شخصی خود را حفظ کنید، باید بر آموزش مستمر و مادام‌العمر خود سرمایه‌گذاری کنید. خانواده بزرگ مجتمع فنی تهران هرساله به هزاران نفر کمک می‌کند تا در مسیر شغلی خود پیشرفت کنند.

اگر شاغل هستید و وقت ندارید در دوره‌های آموزشی حضوری شرکت کنید، مجتمع فنی تهران گزینه‌هایی عالی برای آموزش مجازی، آنلاین، آفلاین و ترکیبی ارائه می‌دهد. با شرکت در دوره‌های کوتاه‌مدت مجتمع فنی تهران و دریافت مدارک معتبر و بین‌المللی می‌توانید با اعتماد به نفس مسیر ترقی را طی کنید و در سازمان خود به مهره‌ای ارزشمند تبدیل شوید.